從青島市區(qū)驅(qū)車，穿過膠州灣隧道沿海開20分鐘，看到一座造型奇特的白色大橋時，就代表你到了東方影都的核心帶—這座花費4億元建造的珊瑚貝橋連接著一頭的萬達茂和對岸的星光島。

這里，集結(jié)了王健林曾經(jīng)的所有產(chǎn)業(yè)夢想。房地產(chǎn)、商業(yè)綜合體、文旅、影視，甚至是萬達的國際化，都統(tǒng)統(tǒng)凝聚于青島市黃島區(qū)的這個人造小島上。

一周前，王健林在這里發(fā)表萬達2018年度工作報告，臺下是萬達旗下1000多家公司代表。這份旨在宣讀萬達過去、現(xiàn)在及未來的萬字長文，核心要義就是要還原一個真實的萬達。

這也是外界能從公開渠道里獲得的最后一份萬達年度報告，2019年起，這家公司將停止連續(xù)十幾年的主動披露動作。

過去一年，萬達腳踩荊棘奔赴未知，但王健林篤定，有舍才能有得，他定了個三年賭局，來測試這一輪萬達的買賣邏輯；過去一年，65歲的王健林把安全視作萬達發(fā)展的第一要務，這也解釋了為何短短時間里，萬達就能把負債驟降30%；過去一年，王健林帶領(lǐng)萬達重新出發(fā)，他翻開的劇本是—繼續(xù)重兵投入非賣品萬達廣場。

新的一年，31歲的萬達仍在努力退去身上的鋼筋水泥味，他要成為中國大型房企、大型民企、大型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的典范，時間節(jié)點在2020年。

王健林看起來依舊雄心勃勃，他已為2019年萬達2326億元收入發(fā)出了沖擊令。在全球經(jīng)濟形勢更為復雜的2019年，王健林預計完成任務要付出更多艱辛，他不希望有人掉隊，他在這一年會重獎重罰，重點抓落后公司。

“看出趨勢能及時調(diào)整，就是優(yōu)秀公司，不犯錯的企業(yè)全世界也找不到一家。”王健林和他的高管團隊將要聚焦在他們的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并逐步有序退出非優(yōu)勢領(lǐng)域。

在未來，王健林希望萬達繼續(xù)走在“正確的方向”上，他希望自己親自寫作的《萬達之歌》能傳唱下去。

“負債再降10%”

元旦過后，萬達人力資源中心和財務中心照例把厚厚幾大本的全集團總結(jié)材料，送到了王健林的辦公室。

這是王健林30年來的老習慣—所有講話稿都自己撰寫，更遑論這事關(guān)萬達舉旗定向、凝神聚力的年度“體檢”報告和未來行動指南。幾天后，王健林“啃”完了這些材料，2018年萬達萬字工作報告隨即出爐。

走到命運的十字路口，王健林和他身后的萬達變得低調(diào)且隱忍。過去一年多里，王健林從人群中最耀眼的地方消失，不上電視、不參加論壇，他忙著讓大象萬達轉(zhuǎn)身，在安全和成績之間找到平衡。

在這條降速緩行的爬坡路上，王健林拉開了萬達“大瘦身”的序幕—2018年，萬達先后轉(zhuǎn)讓了4個海外項目，收回了18億美元現(xiàn)金；在國內(nèi)，萬達與融創(chuàng)間的世紀大收購打上了最后的補丁，東方影都在內(nèi)的13個萬達城已經(jīng)改名更姓。

一條看得見的瘦身曲線浮現(xiàn)：2018年，萬達資產(chǎn)6257.3億元，收入2142.8億元，分別同比下降11.5%和5.7%。

“這種戰(zhàn)略調(diào)整肯定不舒服，甚至是痛苦的，但萬達一定要咬定青山不放松，任爾東西南北風。”王健林面對的非議無窮無盡，但他選擇直面：萬達要瘦身，要有舍有得，這就是萬達過去、現(xiàn)在和今后處置一些資產(chǎn)的邏輯。

原因無他，這些眼花繚亂般的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓手段，和引入騰訊、蘇寧、京東以及阿里等豪華投資方的一系列股權(quán)運作，支撐了萬達去杠桿、降負債的安全生命線。

“2018年，萬達資本運作合同收入高達827億元人民幣，已收回現(xiàn)金627億元人民幣，保證了萬達現(xiàn)金流需要，”王健林透露，這一年，萬達有息負債大幅減少，同比2017年減少約30%，是國內(nèi)大型企業(yè)中有息負債率下降最多的企業(yè)之一。

這是力挽狂瀾后，王健林最想告訴外界的內(nèi)容：萬達沒有債務風險，萬達已經(jīng)很安全。“特別是，萬達海外負債已基本解決，目前只剩下少部分沒有到期的負債，但萬達海外有高于（負債）額度的應收款和現(xiàn)金存款。”

接下來，王健林仍將采取一切資本手段降負債，他已經(jīng)給萬達上下立下了新一張軍令狀：2019年，萬達有息負債要力爭再降8%–10%，到2020年將有息負債降至絕對安全水平。

“守住印鈔機”

萬達商管領(lǐng)到的任務最為“苛刻”：從今年開始，有息負債不能再增加，但收入要逐年增加。

他們的辦法只有一個，將萬達廣場的輕資產(chǎn)路線進行到底。2016年年初，王健林就作出了這個大膽的決定，讓萬達摘掉“地產(chǎn)商”標簽，要靠“空手道”賺錢。這個“空手道”不是“空手套白狼”，而是“一分錢不出，憑品牌就能掙錢”。

要達到這個境界很難，王健林也在努力一步一步靠近，他說：“過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現(xiàn)在設計、運營就可以分得很大一杯羹。”

過去一年，高喊著要減肥瘦身的萬達，并沒有放慢拳頭產(chǎn)品萬達廣場的擴張腳步。全年新開業(yè)的萬達廣場達49座，幾乎是以一周新開一座的速度在狂飆，并“重倉”在三四線城市。這當中，輕資產(chǎn)萬達廣場就有19座。

對方出地又出錢，萬達只需負責設計、招商、運營等，凈租金7∶3分成。這種合作類萬達廣場，王健林稱之為萬達輕資產(chǎn)模式的最高級形式，“連資本化環(huán)節(jié)都省掉了，還解決了集體用地問題”。

“今年以后，新開業(yè)萬達廣場至少70%以上是輕資產(chǎn)，新開業(yè)酒店原則上全是輕資產(chǎn)，”但王健林也有不得不面對的新課題—2018年，萬達每年開業(yè)50個萬達廣場的KPI硬指標沒有完成。

王健林知道癥結(jié)所在，個別輕資產(chǎn)投資方的執(zhí)行力弱，這才拖沓了萬達商管團隊的前行速度。萬達強勢的管理文化必須也要走出去，從2019年起，原本只針對萬達內(nèi)部的計劃模塊管理，要拓寬到所有輕資產(chǎn)投資方身上。

“每年開業(yè)計劃要有富余量，至少增長10%，確保每年不低于50個萬達廣場開業(yè)，”王健林有過通盤考慮，“萬達商管2019年全面剝離房地產(chǎn)業(yè)務，一平方米房地產(chǎn)也不能開發(fā)，但地產(chǎn)集團要力爭每年上馬10–15個重資產(chǎn)項目，來保證每年的萬達廣場開業(yè)量。”

一年前，在萬達商業(yè)回A關(guān)鍵戰(zhàn)役的前線，馬化騰、孫宏斌、張近東、劉強東等大佬帶著340億元向王健林走來。這筆協(xié)議，解開了萬達商業(yè)私有化后的對賭難題，萬達商管和萬達地產(chǎn)也由此拆分而來。

王健林對萬達商管的籌謀，是做一個純粹的商業(yè)物業(yè)持有和運營管理商，而地產(chǎn)集團就是為（服務）商管而存在，不追求銷售額，但為保證萬達廣場的規(guī)模，而要在萬達有息負債總體逐年減少的情況下做重資產(chǎn)。

這背后，含金量極高的收租生意，才是王健林的關(guān)心所在。2018年，萬達租金收入328.8億元，占總收入的15.3%，同比增長28.8%，連續(xù)十年環(huán)比增長超過20%。若是除去資產(chǎn)規(guī)模龐大的房地產(chǎn)REITs，萬達應是全球頭號包租公。

“這也是我們最希望看到增長，也是最可靠的收入部分，”吃到資產(chǎn)收益，王健林理應得意，“建一個商業(yè)項目費時費力，但一旦建成，兩三年培育期后就能成為穩(wěn)定的印鈔機。舉個例子，上海五角場萬達廣場12年前開業(yè)，當時投資成本大約21億元，現(xiàn)在一年租金7億元，而且每年還在增長。”

近300個萬達廣場，是王健林優(yōu)質(zhì)的核心資產(chǎn)和核心現(xiàn)金流。在萬達內(nèi)外，他都反復表態(tài)，“萬達商管是非賣品，我什么企業(yè)都能丟，這個不能丟”。

把資產(chǎn)做輕，把利潤做實，王健林順勢提出了萬達廣場的千店計劃，這也是萬達的護城河計劃，“再過幾年，萬達租金收入達到千億。單憑這一條，我們就能任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船”。

吹響資本號角

如今看來，5年前那場要讓萬達脫胎換骨的轉(zhuǎn)型“大手術(shù)”，已經(jīng)要到驗收階段。

作家周璇在《王健林—萬達廣場的背后》一書中曾指出，過去的30年，中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展是萬達集團崛起的重要環(huán)境因素，未來經(jīng)濟下行趨勢或?qū)⑼瑯訉θf達構(gòu)成致命威脅。

王健林深以為然，萬達一定要堅決轉(zhuǎn)型，發(fā)展擁有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流、有科技含量的產(chǎn)業(yè)。彼時，不顧管理層的疑慮，王健林拍板，為未來萬達開出藥方，除了輕資產(chǎn)，就鎖定在多元化三個字。萬達的優(yōu)勢兵力很快就轉(zhuǎn)移到了新型服務產(chǎn)業(yè)，文化就是王健林圈下的重點之一。

“房地產(chǎn)行業(yè)有兩大缺陷，其一，強周期性，大企業(yè)可以一定程度熨平周期，但不能完全周期；其二，現(xiàn)金流不長遠，城市化率達到70%左右后，市場就會萎縮，”王健林對地產(chǎn)，對經(jīng)濟形勢都有過系統(tǒng)解讀，“中國經(jīng)濟正發(fā)生兩大深刻變化，一是內(nèi)需成為經(jīng)濟發(fā)展主動能，二是由商品消費為主轉(zhuǎn)向服務消費為主。”

萬達在做的，就是在全力解決、培養(yǎng)內(nèi)需，萬達廣場、寶貝王、萬達影視、萬達體育等就是內(nèi)需最典型的代表，萬達瞄準的，就是賺娛樂的錢，賺消費的錢，賺孩子和家長的錢。

2018年，萬達服務業(yè)收入1609億元，占總收入的75.1%，房地產(chǎn)收入僅占24.9%。從這一點看，萬達的轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)漸漸清晰，離成功只剩下時間問題。

“萬達已經(jīng)不是房地產(chǎn)企業(yè)，而是以服務業(yè)為主、有房地產(chǎn)業(yè)務的綜合性企業(yè)集團，”王健林宣布，這當中，萬達文化成為最大收入單元，692.4億元的總量占集團比重32.3%，這也是萬達轉(zhuǎn)型成果最重要的標志之一。

文化產(chǎn)業(yè)，歸根結(jié)底還是人的生意，有人流量，就有一切。2018年，1641家萬達影城，16576塊萬達銀幕，成為萬達現(xiàn)金流的硬支撐；寶貝王年度人流量2億，僅用3年時間就達到萬達電影13年才達到的客流量，也是萬達未來潛在的利潤增長來源。

但王健林也清楚，“萬達文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)較大，收入想持續(xù)以往那種高速增長難度很大，今后要把提高質(zhì)量、提升利潤作為重點。”

除了IP化運作之外，萬達枝葉繁多的細分業(yè)務，都要努力登上資本列車。萬達廣場的資產(chǎn)證券化重任，在今年被提上日程。王健林想要看到在資本市場出成績的，還有萬達影視和萬達體育。

影視產(chǎn)業(yè)是萬達文化的核心產(chǎn)業(yè)，從收購傳奇影業(yè)開始，萬達的文娛夢就一路做到了底。做全產(chǎn)業(yè)鏈，打通上下游，集制片、放映等體系為一身，是萬達電影的愿望。經(jīng)過一年多的騰挪、一次收購中止、三個版本的收購方案，萬達電影收購萬達影視的目標、“影視生態(tài)圈全產(chǎn)業(yè)鏈”宏志仍在等待實現(xiàn)。

“萬達體育號”的航程也已啟動。消息人士稱，萬達體育或已提交了赴美IPO申請，最高可能融資5億美元，上市資產(chǎn)可能包括盈方體育傳媒和世界鐵人公司。時代周報記者最新獲知，納斯達克向投資者推薦的2019年三只國際股票中，就包括萬達體育。

決戰(zhàn)大健康

2019年，萬達提出的目標收入為2326億元，這是一個夠得著的數(shù)字。除了抓住服務消費、體驗消費產(chǎn)業(yè)，把這些產(chǎn)業(yè)做大做強之外，王健林還在創(chuàng)新路上不斷探索。在過往，他不止一次強調(diào)“創(chuàng)新不怕失敗”，甚至把萬達取得的成功歸結(jié)于“創(chuàng)新，失敗，總結(jié)”三部曲。

做高門檻的生意，這是萬達試錯路上的最新答案。

“萬達這些年，一直在創(chuàng)新，一直被模仿，一直被挖人，各產(chǎn)業(yè)都是這樣。甚至有一些大企業(yè)的人力資源在萬達總部的文華酒店長期包房，成天找萬達的管理人員談話，”這讓王健林很苦惱，但也提醒了他，“不僅要創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)、培養(yǎng)人才，還要防止被簡單模仿、防止被不斷挖人。”

在王健林看來，科技、創(chuàng)意、人才、資源等方面都要求高的這類高門檻產(chǎn)業(yè)，就是萬達今后發(fā)展產(chǎn)業(yè)的方向，“比如，大學和醫(yī)院就是服務產(chǎn)業(yè)上兩顆皇冠明珠”。

歷時3年探索，先后與英國、亞洲等企業(yè)洽談合作后，萬達最終決定在此刻正式進軍健康產(chǎn)業(yè)。

“以頂級醫(yī)院為核心，綜合醫(yī)藥、康養(yǎng)、商業(yè)、培訓多種產(chǎn)業(yè)為一體的中國大健康產(chǎn)業(yè)新模式，這種模式也可叫做大健康綜合體、大健康綜合園，”王健林在等待，“只要有兩個項目實踐驗證創(chuàng)新是正確的， 萬達就又有了一門絕活，一個大產(chǎn)業(yè)。”

2018年12月底，占地約200畝、總投資約60億元的廣州萬達UPMC國際醫(yī)院正式簽約落戶廣州黃埔，這是萬達布局大健康的前哨。從洽談、選址到簽約，這個項目只用了兩個月，這令王健林感到驚嘆。他在拜會廣州市委書記時候就說，“這是新廣州速度”。

王健林宣布，2019年在廣州、成都等5個城市大健康國際醫(yī)院將全部落地，至少3個項目開工建設；盡早完成單個國際醫(yī)院管理合同模板；設計世界一流的花園式國際醫(yī)院，組建國際醫(yī)院的中方團隊骨干人才全部都要赴美國培訓。

在外界看來，萬達大健康也是基于彌補內(nèi)需的重要短板，戰(zhàn)略意義非常重要。對比來看，發(fā)達國家健康產(chǎn)業(yè)增加值占GDP比重超過15%，而在我國僅占國內(nèi)生產(chǎn)總值的4%–5%，低于許多發(fā)展中國家。目前，中國健康產(chǎn)業(yè)的年收益約為900億美元，而美國健康產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)超過了1萬億美元。

“健康中國”戰(zhàn)略必將成為我國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要引擎。2016年10月，《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》明確提出健康服務業(yè)總規(guī)模于2020年、2030年超過8萬億元和16萬億元。

萬達從高端醫(yī)院來切入，背后是差異化路線和搶占潛力市場話語權(quán)的商業(yè)邏輯，但社會辦醫(yī)本身是高門檻、長周期的投資。萬達的這個高門檻生意，從一開始就背負著巨大的風險。在此之前，萬科、恒大、綠城等房企都已涉足這個行業(yè)，但鮮有社會效益與經(jīng)濟效益都非常成功的樣本。

王健林曾表示，要在5年之內(nèi)，讓醫(yī)療產(chǎn)業(yè)成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)。而這條路上，還有很多荊棘要踩平。