問得尖銳 答得坦誠(chéng)
哈佛教授和學(xué)生的問題都非常尖銳，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行如何評(píng)價(jià)，美國(guó)大選和中國(guó)關(guān)系，甚至有人問到當(dāng)天中國(guó)剛剛放開的二胎政策。董事長(zhǎng)毫不回避，一一作答，聽者大贊精彩過癮。
談企業(yè)并購(gòu)——
萬(wàn)達(dá)還會(huì)有一系列體育公司的并購(gòu)，我們并購(gòu)的目標(biāo)是，公司業(yè)務(wù)能在中國(guó)落地，能促進(jìn)中國(guó)這一類型體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
提問：王健林董事長(zhǎng)，從您的演講能感受到萬(wàn)達(dá)的雄心。我關(guān)注您的企業(yè)也很多年了。有趣的是，萬(wàn)達(dá)正在從房地產(chǎn)行業(yè)向其他兩個(gè)非常不相關(guān)的行業(yè)轉(zhuǎn)型：體育和文化。我們先聊聊體育行業(yè)吧。您收購(gòu)了瑞士盈方、馬德里競(jìng)技，最近還從普羅維登斯私募股權(quán)手里收購(gòu)了鐵人公司。這些都是跨度非常大的收購(gòu)，您能聊聊在這方面的想法嗎？
王健林：現(xiàn)在以單個(gè)公司收入論，萬(wàn)達(dá)體育產(chǎn)業(yè)公司已是全球最大規(guī)模。我們的夢(mèng)想不是說(shuō)把這個(gè)體育公司做到多大，而是適應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和需求，把中國(guó)的體育產(chǎn)業(yè)做上去。當(dāng)然在中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)做上去的過程中，萬(wàn)達(dá)可能獲得公司規(guī)模的擴(kuò)張和利潤(rùn)的增加，然后獲得資本市場(chǎng)的認(rèn)可。中國(guó)有13億人，但如果用美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)衡量，體育產(chǎn)業(yè)只是指體育比賽、體育經(jīng)紀(jì)、比賽轉(zhuǎn)播等等，不包括體育服裝等制造業(yè)，中國(guó)真正的體育產(chǎn)業(yè)收入不到300億美元。美國(guó)只有3億人，體育產(chǎn)業(yè)收入超過5000億美元，中國(guó)人均只是美國(guó)的六七十分之一。所以中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)是一個(gè)剛剛萌芽的行業(yè)，極具增長(zhǎng)空間。今年年初，國(guó)務(wù)院做出一個(gè)規(guī)劃，到2025年中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)要做到5萬(wàn)億人民幣，如果人民幣那時(shí)有一點(diǎn)升值，可能就相當(dāng)于1萬(wàn)億美元，至少是8000億美元。所以我不僅買了剛才你說(shuō)的這幾家公司，接下來(lái)萬(wàn)達(dá)還會(huì)有一系列體育公司的并購(gòu)。而且我們要求被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)能在中國(guó)落地，能促進(jìn)中國(guó)這一類型體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
談中國(guó)企業(yè)國(guó)際化——
中國(guó)企業(yè)剛剛開始國(guó)際化，真正的跨國(guó)公司很少，基本是壟斷行業(yè)的國(guó)有企業(yè)。
提問：非常了不起。我對(duì)萬(wàn)達(dá)收購(gòu)美國(guó)AMC 很感興趣，而萬(wàn)達(dá)也正在進(jìn)軍文化行業(yè)。不過經(jīng)營(yíng)文化比傳統(tǒng)的制造行業(yè)要難很多。我想知道，在國(guó)際化進(jìn)程中，您是否也遇到了一些特殊挑戰(zhàn)呢？
王健林：中國(guó)企業(yè)國(guó)際化當(dāng)然面臨著很多挑戰(zhàn)。首先是中國(guó)企業(yè)剛剛開始國(guó)際化。世界企業(yè)500強(qiáng)每年發(fā)布一次，盡管現(xiàn)在中國(guó)進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)接近100家，排第二位，數(shù)量跟美國(guó)差不多，但是真正的跨國(guó)公司很少，基本上是壟斷行業(yè)的國(guó)有公司。中國(guó)要真正富強(qiáng)，需要一大批跨國(guó)公司，特別是一流跨國(guó)公司，充分利用國(guó)際市場(chǎng)和資源來(lái)發(fā)展。萬(wàn)達(dá)的國(guó)際化也面臨著很多困難，首先就是對(duì)當(dāng)?shù)胤伞⒉①?gòu)企業(yè)的文化不了解，管理怎么做？其實(shí)最難的不是現(xiàn)在，是2012年走出的第一步，并購(gòu)AMC。那時(shí)萬(wàn)達(dá)規(guī)模做得比較大了，信息化管控也比較強(qiáng)了，管理上有一點(diǎn)心得，再加上這個(gè)項(xiàng)目談了兩年多，有了足夠的人才和技術(shù)準(zhǔn)備，第一步才沒有栽跟頭。我個(gè)人理解，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)必然階段，是企業(yè)做大必須要走的階段，中國(guó)企業(yè)如果不經(jīng)過國(guó)際化這個(gè)階段，國(guó)家富強(qiáng)、中國(guó)夢(mèng)的實(shí)現(xiàn)很難做到。
提問：對(duì)，確實(shí)非常有挑戰(zhàn)性，因?yàn)槟媾R的是跨國(guó)發(fā)展，而且還不止一個(gè)行業(yè)。不過從以往來(lái)看，當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入另一個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)時(shí)，在這個(gè)國(guó)家遇到的并不一定都是積極的回應(yīng)。您對(duì)這個(gè)問題怎么看？
王健林：企業(yè)國(guó)際化面臨的最大問題是對(duì)原有管理層的選擇問題，而不是資金、監(jiān)控手段，這些問題都是容易解決的。企業(yè)并購(gòu)后，最難的是如何調(diào)動(dòng)原有管理層的積極性。如果買了一個(gè)公司，管理層全走了，可能就已經(jīng)失敗了。萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在并購(gòu)的所有公司都有一個(gè)特點(diǎn)，我們沒有派一個(gè)人，為什么并購(gòu)后這么成功呢？就是動(dòng)腦筋調(diào)動(dòng)管理層的積極性，設(shè)計(jì)一個(gè)合理有效的激勵(lì)制度，讓這些管理層努力工作。舉AMC的例子，因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)計(jì)了很好的激勵(lì)制度，管理層都非常努力地工作。我們?cè)瓉?lái)制定的五年目標(biāo)允許前兩年虧損，結(jié)果第一年就實(shí)現(xiàn)盈利。盈利后，管理層的收入連續(xù)三年每年環(huán)比遞增超過20%，在美國(guó)很少企業(yè)能做到這么高的收入增速。所以我覺得在企業(yè)國(guó)際化中，最重要的就是要留用原有團(tuán)隊(duì)，買一個(gè)公司派一批中國(guó)人，一定會(huì)失敗。如何使原有管理層發(fā)揮積極性，能夠?yàn)樾碌墓蓶|努力工作，這是最重要的問題。
回應(yīng)萬(wàn)達(dá)“背景”——
萬(wàn)達(dá)高速發(fā)展靠的是核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不是靠什么背景、關(guān)系。
提問：有人說(shuō)萬(wàn)達(dá)之所以發(fā)展快，關(guān)鍵是有背景。
王健林：萬(wàn)達(dá)的快速發(fā)展主要靠自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。萬(wàn)達(dá)在中國(guó)赫赫有名的兩點(diǎn)，一是商業(yè)模式，每每都是創(chuàng)新的；第二是執(zhí)行力強(qiáng)。舉一個(gè)例子，我們每年開業(yè)幾十個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和一二十家酒店，所有項(xiàng)目開工時(shí)就宣布開業(yè)時(shí)間。十多年下來(lái)，我們開業(yè)了一百多個(gè)廣場(chǎng)，近百家酒店，一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間都在兩年內(nèi)，全部按時(shí)完成，無(wú)一延誤。這種執(zhí)行能力我敢說(shuō)世界上沒有第二家企業(yè)能做到。如果說(shuō)我舉中國(guó)的例子，可能老美還不太服氣的話，那我再舉一個(gè)美國(guó)人的例子，就是剛才反復(fù)提到的AMC公司。在我買它之前，它的股東都是赫赫有名的企業(yè)，比如黑石、凱雷、摩根士丹利等等，但是連年虧損，我收購(gòu)過來(lái)當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈利，第二年就上市，現(xiàn)在我的收益已經(jīng)翻了好幾倍。這完全是市場(chǎng)化操作，足以證明萬(wàn)達(dá)的管理能力和企業(yè)操作水平。所以萬(wàn)達(dá)高速發(fā)展靠的是核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不是靠什么背景、關(guān)系。
談海外投資——
海外投資沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有合法和不合法之分，民營(yíng)企業(yè)到國(guó)外去發(fā)展，這是國(guó)家號(hào)召。
提問：我們注意到最近中國(guó)的海外投資增長(zhǎng)很快。我聽說(shuō)有人質(zhì)疑萬(wàn)達(dá)快速增長(zhǎng)的海外投資，包括大量的收購(gòu)，其實(shí)是向海外轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，對(duì)這個(gè)問題您怎么看？
王健林：對(duì)此我有三點(diǎn)回應(yīng)：第一，海外投資的結(jié)果確確實(shí)實(shí)就是“資產(chǎn)轉(zhuǎn)移”或者說(shuō)是資產(chǎn)在海外的新增。但資產(chǎn)轉(zhuǎn)移或者在海外投資沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有合法和不合法之分。比如說(shuō)吃飯，那吃飯是對(duì)還是錯(cuò)？用公款去吃就錯(cuò)了，自己出錢吃就沒事，海外投資的道理也是一樣。所以你問海外投資是不是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)？確實(shí)是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，但關(guān)鍵要看是合法還是非法，這才有對(duì)錯(cuò)。
第二，中國(guó)企業(yè)向海外擴(kuò)張，民營(yíng)企業(yè)到國(guó)外去發(fā)展，這是國(guó)家號(hào)召。去年年底，國(guó)務(wù)院專門出臺(tái)了引導(dǎo)支持民營(yíng)企業(yè)海外投資的有關(guān)規(guī)范意見，號(hào)召我們到海外去投資。我到海外投資，往大說(shuō)一點(diǎn)，這是響應(yīng)國(guó)家號(hào)召。第三，萬(wàn)達(dá)的錢既不是偷的搶的，也不是自己印的，完全是我們自己辛辛苦苦賺出來(lái)的。我們自己辛苦賺的錢，愛往哪兒投就往哪兒投。企業(yè)的投資自由或者資本流動(dòng)自由本身就是國(guó)家法制水平的基本衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)如果沒有投資自由權(quán)，這個(gè)社會(huì)也就無(wú)所謂自由和公平了。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)——
美國(guó)人覺得中國(guó)經(jīng)濟(jì)要崩盤了，要出大問題了，實(shí)際上不是那么回事。這是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期必須經(jīng)歷的陣痛。
提問：所以您的財(cái)富來(lái)自萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和萬(wàn)達(dá)酒店等等。我還有一個(gè)問題，然后就把話筒交給臺(tái)下觀眾。這是一個(gè)比較宏觀的問題：您覺得中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨的最大問題是什么？
王健林：當(dāng)前中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)面臨的最大壓力就是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的壓力。中國(guó)過去常說(shuō)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)有“三駕馬車”，一駕馬車是投資，一駕馬車是出口，還有一駕就是消費(fèi)。現(xiàn)在前面兩匹馬累病了，跑不動(dòng)了，投資少了，出口也在負(fù)增長(zhǎng)。消費(fèi)雖然上來(lái)了，去年中國(guó)消費(fèi)占GDP的比重達(dá)到51%，已經(jīng)是值得驚喜的一件事情。但畢竟消費(fèi)增長(zhǎng)抵消不了另外兩駕馬車往下拉的影響。所以，在表面上看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度下來(lái)了，歐洲人、美國(guó)人就覺得中國(guó)經(jīng)濟(jì)要崩盤了，要出大問題了，實(shí)際上不是那么回事。這是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期必須經(jīng)歷的陣痛，這個(gè)過程長(zhǎng)則十年，短則六七年。我覺得起碼還有五年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)才能真正走出經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的陣痛。到消費(fèi)占中國(guó)GDP三分之二以上的時(shí)候，可能一切問題都解決了。
主持人：現(xiàn)在是自由提問時(shí)間。規(guī)定是：我們?cè)诿恳慌哦加幸粋€(gè)工作人員來(lái)傳遞話筒，請(qǐng)拿到話筒再提問。好，這是第一個(gè)問題。
觀眾：您好，首先謝謝您的演講和回答，您從企業(yè)、國(guó)家、國(guó)際等層面做了精彩的陳述，對(duì)于走出去的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，您的話非常有價(jià)值。中國(guó)對(duì)于面向亞洲、歐洲的海外投資都有明確的政策，比如“一帶一路”，但是對(duì)于美國(guó)，并沒有類似的政策。您覺得中國(guó)政府會(huì)不會(huì)參考萬(wàn)達(dá)的投資模式，將來(lái)也為中國(guó)企業(yè)推出一種面向海外的投資政策呢？
王健林：你太高抬我們了，萬(wàn)達(dá)如果能受到中國(guó)政府如此高度重視，利用